Een van de grootste uitdagingen in het bedrijfsleven is beslissingen nemen over een toekomst die er nog niet is. Markten veranderen, technologieën duiken op, concurrenten reageren, regelgeving evolueert en de verwachtingen van klanten verschuiven. En zeker vandaag worden we met veel meer onzekerheid geconfronteerd. Er zijn geopolitieke spanningen, economische uitdagingen, duurzaamheidsvraagstukken, sociodemografische veranderingen, technologische disrupties, enzovoort. Al die fenomenen maken de wereld nog onzekerder dan ze al was. Wat brengt de toekomst, wat zal er gebeuren? We weten het niet. Gelukkig helpt scenarioplanning leiders zich op onzekerheid voor te bereiden door de verschillende manieren te verkennen waarop de toekomst zich kan ontvouwen.
Een nuttig kader voor scenarioplanning is het concept van de vier P’s: Possible, Plausible, Probable en Preferable, oftewel mogelijke, plausibele, waarschijnlijke en wenselijke toekomsten.
Wie deze vier categorieën begrijpt, kan onderscheiden wat er zou kunnen gebeuren, wat er misschien gebeurt, wat er waarschijnlijk gebeurt en wat men graag zou zien gebeuren.
1. Possible: mogelijke toekomsten
Mogelijke toekomsten vormen de breedste categorie.
Een toekomst is mogelijk als ze niet ingaat tegen de natuurwetten of fundamentele beperkingen. Ze lijkt vandaag misschien onwaarschijnlijk, maar ze kan niet volledig worden uitgesloten.
Zo zou een nieuwe technologie een sector volledig kunnen ontwrichten, een geopolitiek conflict de wereldhandel kunnen hertekenen of een baanbrekende innovatie volledig nieuwe markten kunnen creëren.
Mogelijke toekomsten zetten organisaties ertoe aan verder te denken dan hun huidige aannames en gangbare opvattingen in vraag te stellen. Ze verruimen het strategisch denken en voorkomen dat leiders gevangen raken in de realiteit van vandaag.
2. Plausible: plausibele toekomsten
Binnen het universum van mogelijke toekomsten ligt een kleinere verzameling plausibele toekomsten.
Een toekomst is plausibel wanneer er een geloofwaardig pad bestaat van de huidige situatie naar die toekomst. De nodige drijvende krachten, trends en gebeurtenissen zijn redelijkerwijs voorstelbaar.
Zo zijn de brede ingebruikname van artificiële intelligentie, toenemende automatisering of demografische verschuivingen allemaal plausibele ontwikkelingen, omdat de huidige aanwijzingen al in die richting wijzen.
Plausibele scenario’s verdienen ernstige aandacht, omdat ze organisaties helpen zich voor te bereiden op meerdere realistische uitkomsten in plaats van alles op één prognose in te zetten.
3. Probable: waarschijnlijke toekomsten
Waarschijnlijke toekomsten zijn de toekomsten die op basis van de huidige gegevens, trends en aannames het meest waarschijnlijk worden geacht.
Hier speelt het meeste traditionele prognosewerk zich af.
Organisaties richten zich vaak sterk op waarschijnlijke toekomsten, omdat die de meest directe basis bieden voor planning, budgettering, investeringsbeslissingen en operationele uitvoering.
Wie echter uitsluitend op waarschijnlijke toekomsten vertrouwt, kan strategische blinde vlekken creëren. De geschiedenis toont keer op keer dat gebeurtenissen die onwaarschijnlijk werden geacht, soms werkelijkheid worden.
De meest waarschijnlijke toekomst is niet altijd de toekomst die zich aandient.
4. Preferable: wenselijke toekomsten
De vierde P is anders.
Wenselijke toekomsten worden niet bepaald door waarschijnlijkheid, maar door wenselijkheid.
Ze staan voor de toekomst die een organisatie wil creëren.
Een wenselijke toekomst kan waarschijnlijk zijn, maar dat hoeft niet. Veel transformerende verwezenlijkingen leken aanvankelijk zelfs onwaarschijnlijk.
Wenselijke toekomsten benoemen, geeft strategische richting. Het helpt leiders een cruciale vraag te beantwoorden:
“Welke toekomst proberen we op te bouwen?”
Strategie gaat niet alleen over aanpassen aan de toekomst. Ze gaat ook over het vormgeven ervan.
Voorbij de vier P’s: wild cards
Niet elk scenario past netjes in de vier P’s.
Sommige gebeurtenissen lijken hoogst onrealistisch, extreem of bijna onmogelijk. Die worden vaak wild cards genoemd.
Voorbeelden zijn wereldwijde pandemieën, financiële ineenstortingen, plotse geopolitieke crises, disruptieve technologische doorbraken of onverwachte wijzigingen in de regelgeving.
Wild cards kenmerken zich door een kleine kans maar een potentieel enorme impact.
Omdat ze (net als zwarte zwanen) moeilijk te voorspellen zijn, moeten organisaties geen buitensporige middelen besteden aan gedetailleerde antwoorden op elke denkbare wild card. Ze volledig negeren kan echter gevaarlijk zijn.
Organisaties doen er beter aan te focussen op veerkracht, flexibiliteit en het vermogen om snel te reageren.
Het doel is niet elke verrassing te voorspellen, maar voorbereid te zijn op verrassingen in het algemeen.
De rol van tijd
Tijd is een van de belangrijkste dimensies in scenarioplanning.
Hoe verder we in de toekomst kijken, hoe groter de onzekerheid wordt.
Een prognose voor één jaar is doorgaans betrouwbaarder en voorspelbaarder dan een prognose voor tien jaar. Huidige trends, marktomstandigheden en klantgedrag geven op korte termijn sterkere signalen.
Naarmate de planningshorizon verder reikt, neemt de onzekerheid sterk toe. Er komen meer variabelen in het systeem, aannames worden minder betrouwbaar en onverwachte gebeurtenissen krijgen meer invloed.
Dat betekent:
-
Planning op korte termijn moet zich sterk richten op waarschijnlijke toekomsten.
-
Planning op middellange termijn moet zowel waarschijnlijke als plausibele toekomsten in rekening brengen.
-
Planning op lange termijn moet een breed gamma aan mogelijke toekomsten verkennen en enkele geselecteerde wild cards meenemen.
Hoe langer de tijdshorizon, hoe breder de set scenario’s moet worden.
Impact versus waarschijnlijkheid
Een veelgemaakte fout in scenarioplanning is alleen naar waarschijnlijkheid kijken.
Het belang van een scenario hangt af van twee factoren:
-
Hoe waarschijnlijk het is dat het zich voordoet.
-
Hoe groot de impact zou zijn als het zich voordoet.
Sommige zeer waarschijnlijke scenario’s hebben beperkte gevolgen en vragen alleen routinematig beheer.
Andere scenario’s hebben misschien een kleine kans, maar zulke ernstige gevolgen dat ze hoe dan ook aandacht verdienen.
Doeltreffende scenarioplanning houdt beide dimensies in evenwicht.
Leiders moeten bijzondere aandacht besteden aan scenario’s die een grote impact combineren met een gemiddelde of onzekere waarschijnlijkheid.
Van voorspelling naar paraatheid
Het doel van scenarioplanning is niet de toekomst nauwkeurig te voorspellen.
Geen enkele organisatie kan onzekerheid uitschakelen.
Het doel is de paraatheid te verbeteren, de strategische wendbaarheid te vergroten en betere beslissingen te nemen in onzekere omstandigheden.
De vier P’s bieden een gestructureerde manier om over verschillende toekomsten na te denken. Ze helpen organisaties te onderscheiden wat mogelijk, plausibel, waarschijnlijk en wenselijk is, terwijl ze alert blijven voor disruptieve wild cards.
Organisaties die deze verschillen begrijpen, zijn beter gewapend om door onzekerheid te navigeren, nieuwe kansen te grijpen en veerkrachtig te blijven wanneer het onverwachte zich voordoet.
In een steeds complexere wereld zijn de winnaars zelden degenen die de toekomst perfect voorspellen. Het zijn de organisaties die voorbereid zijn op meerdere toekomsten en zich sneller kunnen aanpassen dan hun concurrenten.
Misschien is er dus nog een extra, cruciale P: Preparation, oftewel voorbereiding.
Wilt u meer weten over scenarioplanning? Neem contact op met Marix.
We helpen u graag verder.